从李·克拉耶夫斯基和拉里·里茨曼合著的《运营管理——流程与价值链》第7版里的流程定义中我们可以看出，企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。流程作为企业和公共组织的重要资产，与它们形成了密不可分的关系。
流程支撑企业和组织的战略落地
企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题所做的计谋，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。如果企业是一艘船，那企业的战略就是船头，业务流程是船身，战略引导企业到达企业目标，而业务流程则承载着企业的部门、岗位、绩效、业务等，推进企业不断前进。在图1.5所示的“安东尼模型”中，战略是金字塔的塔尖，而战术流程与业务处理流程则是让金字塔落地的地基。
流程打通企业和组织的经脉
在信息技术时代，企业内部的计划管理系统、采购管理系统、财务系统、生产管理系统、MIS管理系统、物流管理系统、ERP等系统分布在不同的职能部门，成为支撑企业运营的基础，如下图所示。
流程通过企业服务总线打通企业的经脉
但是由于存在“部门墙”，在企业内部形成了一个个的职能孤岛或信息孤岛。流程通过结合企业服务总线打通了企业的经脉（就像武林高手打通了任督二脉），让流程成为流经企业框架的血液，赋予了它们生命，并更加清晰地定义了它们之间的关系，从而使企业变得鲜活起来。例如，“会计”是一个职能设置，但“会计将发票寄给客户”是一个业务流程，这种为完成某个业务目标而组织起来的流程，可以简单如一次会议的安排，也可以复杂如发布一个新的产品。可以说，流程将成为下一代企业应用关注的核心。Gartner预言，它将是“现代应用开发领域中最重要的课题”。当企业应用重点转移到对流程的管理后，IT将变得更有弹性，软件将更快地响应业务单位的需求，组织将变得敏捷并向实时企业方向迈进！
“部门墙”：一个不得不说的故事
就“部门墙”的问题，我们认为始于亚当·史密斯的劳动分工理论，劳动分工理论在工业化革命时代为人类的进步起到了至关重要的作用，对生产力的提高也起到了决定性的推动作用。但是随着社会和经济的发展，根据劳动分工理论而诞生出来的“科室制”的组织机构，已经越来越不能适应企业管理的要求。科室制强调的是稳定和控制，强调的是局部效率而非全局效率，强调的是垂直型管理，因此也就产生了“竖井式”的部门墙将，企业的各个部门隔离成了一个个竖井。而在现代企业中，变化成为了企业的第一要素，那些能很快适应变化的敏捷性企业成为了佼佼者。企业内部部门之间的横向协调也越来越紧密，企业与企业之间的伙伴关系也越来越紧密，这一切都要求企业的管理者们能够对企业进行及时的调整，打破“部门墙”让整个企业协调一致起来。
在管理领域，众多的管理大师们也对此问题研究已久，并推出了“项目型”的组织结构、“M型”的组织结构、“矩阵型”的组织结构等。
流程保障企业和组织的敏捷性
敏捷是如今最火的一个buzzword，企业要敏捷，IT开发者要敏捷，整个中国都要敏捷（ThoughtWorks公司就曾主办过“敏捷中国大会”）。为什么要敏捷呢？经济和社会的发展要求我们的企业要敏捷。现今的整个中国正处在变化的洪峰中，变化以及变化所带来的不确定性成为这个国家带给人们的最大想象。高速增长的中国经济，使得电信、金融、政府等关键行业的企业级应用需求都在不断地变迁。大到新政策的发布、组织间的兼并与收购、新业务模型的涌现，小到企业内部的业务流程重组、组织结构的调整、新创意的产生，这些来自市场、管理、技术等环境的不断变化，以及组织对变化环境的不断适应就成为当前中国企业应用不得不面对的鲜明现实。因此敏捷就成了永恒的主题。
企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成。因此，企业要想敏捷就必须建立敏捷的流程体系，通过流程保障企业的敏捷。我们来看一段公司领导层的情景模拟对话。
地点：某某公司，老总办公室
时间：某年某月某日
对话场景：公司老总对着市场总监、营销总监、CIO一顿猛批……
老总：你们这帮笨蛋，你看某某shopping mall，推出某某营销活动都半个多月了，为什么你们还没推出新活动？你们为什么不敏捷？
（旁白：市场总监和营销总监，眼睛齐刷刷地杀向CIO。）
CIO也理直气壮地说：我们的财务系统不敏捷，我们的MIS不敏捷，我们的市场和营销系统不敏捷，我们的整个IT系统都不敏捷！
老总：要怎么才敏捷？
CIO：我要SOA，我要BPM。
这段情景模拟对话要说明的是，企业要想敏捷地响应市场环境的变化，必须依赖于基于信息技术（BPM和SOA）实现的流程。
流程在企业内的成熟度
流程对于企业有重要作用。既然流程对于企业是如此的重要，那么流程在企业的现状到底是怎样的呢？或者说，流程的应用到底处在什么层次上呢？关于这方面，IBM公司为我们提供了一个成熟度模型，用来评估企业的流程现状或者说成熟度，如图所示。
IBM公司提出的企业内流程的成熟度模型
可以看到，流程在企业内的成熟度被分为了六个阶段，依次是：
- 初始阶段（Intial），流程可能还没未定义，或者定义了也还未被执行或遵从；
- 筒仓式阶段（Siloed），或称为多重竖井结构，形象地说，就是像竖井一样，各自隔离，流程虽然已经被定义了，但是各自为政，存在着“部门墙”；
- 协调阶段（Aligned），这个阶段相对于筒仓式阶段，企业的各个“竖井”或者“部门墙”已经被打破，整个企业的流程进入了协调一致的阶段；
- 流程驱动阶段（ProcessDriven），企业的整个运作依靠流程来驱动，创造力及新产品都是通过流程创造出来的；
- 持续优化阶段（Continuously Optimized），企业的流程能够做到持续的度量和优化，能够随需调整，随优调整；
- 自主阶段（Autonomic），即流程能够动态地自我优化，实际上这是一个很理想化的阶段，即流程本身已经具备自我优化的能力，可以用流程来优化流程。
根据以上的描述，结合我们国内企业的实际情况来看，大多数的企业仅仅处于第二个阶段的筒仓式阶段，即企业内部已经定义了很多的流程，但基本上还是各自为政。只有少数的企业进入第三个阶段，整个企业有了统一协调一致的流程，顶级流程自上而下逐级分解，各个流程互相关联。而国外的一些企业已经进入了流程驱动和持续优化阶段。
流程、流程管理及流程技术三者的关系
流程、流程管理及流程技术三者的关系是怎样的呢？在阐述这三者的关系前，我们再来明确一下它们的概念。
- 流程：流程就是一个实实在在的“办事的过程”，例如安妮的面包房中的面包制作过程，就是一个流程。
- 流程管理：流程管理实际上来自于企业管理领域，和企业管理一样，它是一种管理的方法论，主要阐述流程管理相关的理论、方法、模式等。
- 流程技术：流程技术简单来讲就是将流程进行计算机化的相关技术。在流程技术出现之前，流程的运转是依赖于人去跑腿的，例如某人要请假，必须先到前台领取纸质的请假单，填写完毕还要亲自找领导签字等。
它们三者的关系清晰地展现在了下图中。
从图中可以看出，流程、流程管理、流程技术这三者的关系非常清晰地跃然纸上。
- 流程是企业和组织内被管理和支撑的对象，它承载着企业和组织的运营。
- 流程管理是管理领域的方法论，用这些方法论来管理企业和组织内的流程。
- 流程技术则是对流程管理方法论的支撑和实现，将流程管理的方法论实现为软件系统、软件工具。
流程、流程管理、流程技术三者的关系
图下方提到的业务应用则是基于流程技术的产出物WFMS和BPMS进行搭建的。对于流程、流程管理、流程技术、业务应用，这四者详细的术语分布及界定情况，下表给出了相关的分析。
流程、流程管理、流程技术、业务应用四者的术语分布表
可以看到，OA、ERP、CRM、SCM等属于企业的业务应用的软件系统，而WFMS、BPMS属于流程技术领域的软件系统，是一种中间件，是为业务应用系统做底层支撑的。